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陈斌:民营企业新锐派领军人物

陈斌:民营企业新锐派领军人物

  • 分类:集团动态
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  • 发布时间:2004-08-05 18:59
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陈斌:民营企业新锐派领军人物

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  睿智、缜密、进取、幽默、儒雅、健康、俊朗……种种美好的元素如果同时结合在一个人的身上,那么无论他走到哪儿,肯定都是目光的焦点。大陆希望集团总裁——陈斌,正是这种一个容易形成焦点的人物。这位年轻的经济学博士,在希望集团这个处于中国民营企业“龙头老大”地位的大舞台上,挥洒才情,用智慧和才干为“希望”带来无限希望,当之无愧地赢得了2003年中国十大创业新锐人物的美誉。 

  蓝牛仔、白T恤、休闲鞋……8月4日,当这个有着健康的肤色和阳光般笑脸的年轻人走进飞天大酒店的时候,我们几乎很难把他和那个在变频工业及高新技术领域叱咤风云的新锐派企业代言人联系在一起。这位操着略带四川口音的普通话,间或夹杂几句英文,只干了一星期报纸编辑却笑称记者为“同行”的企业界精英,刚下飞机就愉快地接受了本报记者专访。我们特地择选了部分访谈内容,以飨读者。

  记者:有资料显示,每年我国有新生民营企业15万家,而每年消亡的民营企业则有10万家之多,有65%的民营企业在5年内消亡,而85%的民营企业寿命超不过10年,您认为造成民营企业“短命”的原因在哪里?

  陈斌:在硅谷,民营企业在5年内有62%消失,20年的企业成活率则低于10%。你谈到的数据非常保守,实际上在中国这个比例更高。一方面,我们的市场环境有待完善,企业创业、干事仍受到很多客观因素的制约,市场发育不成熟,市场过多地受政府宏观调控和产业政策的影响,企业缺乏宽松的生存环境。另一方面,企业创始人及经营者的素质整体不高,缺乏远见和魄力,市场意识观念淡薄,不知道市场需要什么,应该开发什么样的产品,不能很好地与市场结合,反而要求市场去适应产品。企业的“船”又太小,抗风险能力差,这常常导致了企业的失败。

  记者:专业化和多元化,到底孰优孰劣,一直是仁者见仁、智者见智。从专作饲料到进军多元产业,对于从单一产业向多元产业发展的希望集团而言,您认为哪一种战略要更好一些,在处理多元化经营方面,希望集团有哪些经验?

  陈斌:关于专业化好、还是多元化好的问题,我认为是各有利弊。只有适合自己企业发展的才是最好的。前不久,英国首相顾问善意地告诫我说,希望集团发展到20多个产业是件危险的事,专业化是国际大趋热,因为只有专业化才能精益求精。如果站在欧美企业角度,走专业化的理论是正确的,因为成熟的市场意味着激烈的竞争,形成不了规模的企业又哪来能力发展多元化,不是专业化的企业又如何做到多元化?但在亚洲,这种观点就不一定正确。在亚洲走多元化的案例多如牛毛,它可以向上、下游延伸发展,前向一体化、后向一体化,也可以向周围扩张发展横向多元化。但在多元化的每一元里,便要追求专业化发展的策略。即生产饲料的企业只能生产饲料,生产变频器的企业也只能生产变频器……比如我们生产变频器的企业,就是一个高度专业化发展的企业。一般而言,在企业发展的初期走多元化道路是不正确的,最好是企业发展到一定阶段后再走多元化,但这种多元化绝对不是盲目的多元化,而应是优势多元化。也就是说,在多元化的每一元里,都要专业化发展。

  记者:在谈到中国家族企业时,很多人会想到其固有的劣势,如市场意识、产权意识、小农意识,等等,而很多家族企业之所以最终只能归于昙花一现,也基于这些劣根性一直在侵蚀企业的肌体。不论是“逆家族管理”的正泰集团,还是“分体式”管理的希望集团,都脱胎于家族企业,但却能一路扶摇直上,健康发展成中国家族企业的楷模。在发展过程中,希望集团有没有出现过这些先天的问题,又是如何解决的?

  陈斌:作为企业而言,不论是家族企业还是现代企业,都是优劣势并存。前一段时间,有一种说法认为家族企业已经走到末路了,这种观点有其正确之处,也有其不正确之处。家族企业的发展过程有它自己的固定轨迹和模式,创立于1982年的希望集团是中国改革开放的第一批企业,可以说,其发展里程在中国家族企业中有一定代表性。

  家族企业一般的发展轨迹是,最初由父子、兄弟、夫妻借血缘纽带把企业发展起来,在创业初期这种血缘纽带往往能够使大家团结一致、艰苦奋斗,但当发展到一定规模之后便要出问题,而这些问题又不是家族企业分工所能解决的。一是外来人才在企业如何发展的问题;二是家族企业权力分割问题。这个时候,企业的最高负责人几乎都会陷入这种困惑之中,家族的内部矛盾成为企业发展的致使缺陷,希望集团也走过这一段历程。遂于上个世纪90个年代初明晰产权,把集团一分为四,分别由四个兄弟来掌舵,而四个集团公司又根据每个兄弟的特点来发展相关产业。这一次产权分割的结果是,整个集团由一个增长点变为四个增长点,即由计算机、饲料不断向多元化方向发展。正因为解决好了这个问题,希望集团才会发展壮大到今天。中国曾有很多知名的家族企业,因为没有解决好这些问题,最终销声匿迹。我认为,家族管理是指资本所有权的问题,而不是经营管理。家族企业发展的关键在于能不能实行现代化管理,能不能做到人尽其才。

  记者:目前,西部很多企业为留不住人才而困惑。据说,您在用人方面颇有心得。同处西部,大陆希望集团却云集了很多国内的一流人才。您是如何让他们尽其才,尽其心?

  陈斌:希望集团的经理年龄构成是28岁~74岁,对这一人才阶层,我们永远缺人,永远在寻找真才实学的人,而不是纯学院派。来到大陆希望,每个人都需要重新认识自己,学历、经历、资历仅仅只能作为参考依据,而不是唯一标准。民营企业是最有挑战性的企业,要求职业经理人效率高、对市场反应敏捷,因此重视能力,而不是学历;职业经理人要德才兼备、诚信为本,否则越能干,其破坏力越大;职业经理人需要坚定执著,要非常自信并有激情,要有宽广的胸怀、善于学习、勤于思考。

  大陆希望一家公司的办公室主任,很少有人知道他是中国“五一”劳动奖章获得者,原来是正厅级总经理,是猎头公司重点推荐人才。我们公司一看这个人经历不错,决定试用。半年以后,按照公司的考核标准,无法提升,放在原来的位置。现在此人已经做了3年,仍没有升迁。

  从某种意义上说,人才也是商品。因此,我们也是考虑员工的“需求”,为每个人提供公平的晋升渠道。同时,尽可能地为下属解决后顾之忧,让他们没有风险,自愿地将个人利益与公司利益统一在一起,努力工作,创造价值。

  记者:甘肃工业基础雄厚,资源丰富,又是强大的科研实力和充足的劳动力,大陆希望集团是否会考虑今后在甘肃投资发展?

  陈斌:我不太了解甘肃市场,所以才来看看,但是我觉得,这次甘肃之行完全有可能成为大陆希望集团在兰州投资发展的契机。                

                                                                                                                                                                                                                                                                     ——转自《兰州日报》(2004年8月5日)

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