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零距离对话中国最大民企掌门——访大陆希望集团总裁陈斌博士

零距离对话中国最大民企掌门——访大陆希望集团总裁陈斌博士

  • 分类:集团动态
  • 作者:
  • 来源:
  • 发布时间:2004-08-06 18:51
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【概要描述】

零距离对话中国最大民企掌门——访大陆希望集团总裁陈斌博士

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  昨日,陈斌博士应省经委、省国资委等部门的邀请专程来到到兰州,参加首届“西部企业发展与职业经理人高峰论坛”,鑫报记者在第一时间采访了陈总。

  幽默陈斌

  记者:陈总,您好!刚下飞机,还没来得及休息,就接受我们的采访,非常感谢!

  陈斌:我们不应该叫我“老总”,其实我是你们的前辈,以前也在报社“打工”。跟你们打交道,感觉得亲切,同时也是我的一种休息方式(在场人员全部哈哈大笑)。

  记者:您曾说过您很向往“放歌坡岭,大碗酒,大块肉,笑傲人间”的生活,您本人又是一直学语言学和经济学的,那是什么吸引您离开校园净土,投身商海的呢?

  陈斌:是我的梦!一个人不能没有梦。梦的延伸是幸福,而我给幸福的定义是:不懈的追求。记得小时候,我的梦想是当一位作家,在上初二的时候我的这一梦想实现了,一本中篇小说使我成了当地的“名人”。后来上了大学,我又有新的梦,那就是经商。

  经济学者陈斌

  记者:陈总现在您圆了自己的梦,成了一位非常成功的企业家……

  陈斌:(很友好地打断记者提问)其实,准确地说中国没有“企业家”,世界上也没有。在经济学方面有两大改变人类历史的贡献,这就是公司制和信托制理论的提出。而在信托制中,资本的所有者和经营都是分离的。在经济学中,只有三类人,一是资本的所有者即股东,一是资本的经营者即职业经理人,还有就是创业者。然而,在信托制刚刚提出时,国内翻译的不准确,将这三类人“揉”在了一起,“造”出了“企业家”这个名词。

  记者:有人说“希望”现在仍存在家族企业的影子,您是否也这样认为?事实上,许多民营企业都是由家庭经营起步的,您如何看待这一问题?

  陈斌:其实,家族企业不是中国独有的,目前在世界500强中,40%是家族化企业。对于家族企业来说,家族企业在产权上是家族制的,而在经营和管理上也可以推行现代企业制度。首先,家族企业在发展的过程中有它固有的轨迹和模式。以希望集团以例,它从1982年发展到现在,可以说是中国家族企业发展的一个缩影。家族企业是由父子、亲兄弟、夫妻等发展起来的。发展初期,由于其具有天生的血缘关系作为纽带,大家会心往一处想、劲往一处使,齐心协力,因此企业发展是具有生命力的。但是,当企业发展壮大到简单的家庭分工不能解决内部问题时,家族企业原有的管理模式已经不能适应新的发展需要。问题表现在两个方面:一是外来人才怎样在企业中发展,给他一个什么样的发展空间,怎样让他在企业中继续发挥他的作用;二是家族内部开始分化,是不是大哥的权限比小弟的大,是不是老子的权限比儿子大,是不是只有丈夫说了算,而妻子不能参与管理……这是直接的矛盾。除此以外,还有更多复杂的深层矛盾。比如,几兄弟都有妻子,那么怎么处理妻子“忍受家人”的关系?兄弟的父母及旁系亲属又处于什么地位?当企业发展壮大到简单家庭分工不能适应社会化大生产时,为适应生产力发展,需要向现代企业制度发展。在当今经济全球化的大背景下,企业必须建立灵活高效的经营机制和科学的管理体系,才能在市场竞争中充满活力抢占市场制高点。因此,民营企业必须走现代企业制度的道路。

 

   战略家陈斌

  记者:对于专业化与多元化孰优孰劣,一直是经济学界争议的话题。您如何看待两者之间的关系?

  陈斌:关于专业化好还是多元化好的问题,我认为这好比是人的一只手,把五个指头捏成一个拳头,肯定很有力量,但是让每个指头都壮大成为拳头的话,会更有力量。如果站在欧美企业的角度,一定要走专业化道路的理论是正确的,因为成熟的市场意味着激烈的竞争,形成不了规模的企业又哪来的能力发展多元化,不是专业化的企业又如何做到多元化。但在亚洲,这种观点就不正确,在亚洲走多元化成功的案例多如牛毛,它可以向上、下游延伸发展,前向一体化、后向一体化,也可以向周围扩张发展横向多元化。但在多元化的每一元里,要追求专业化发展的策略。即生产饲料的企业只能生产饲料,而不能生产变频器;生产变频器的企业也只能生产变频器……比如我们生产变频器的企业就是一个高度专业化发展的企业。一般而言,在企业发展的初期走多元化的道路是不正确的,大部分在企业发展到一定阶段后再走多元化,但这种多元化绝对不是盲目的多元化,而应是优势多元化。也就是说,在多元化的每一元里,都要专业化发展。希望集团的多元化经营是“有优势的多元化”,我们力争多元化中的每一“元”都在行业中确立领先的地位。从总体看,希望集团是多元化发展,从每个企业看,希望集团是专业化经营。

 

   伯乐陈斌

  记者:据说大陆希望集团的企业文化非常有特点,您能给我们介绍一下吗?您认为一个企业的企业文化对企业发展本身影响有多大?

  陈斌:如果把企业比作一棵大树,人才就是根,“根”要壮,就必须要用企业文化来“浇灌”,因此,企业文化对于一个企业的发展至关重要,它能帮助企业凝聚员工的力量,使之形成巨大的合力,实现企业宏伟的目标。希望集团的企业文化主要有三个方面:首先是思想观——实现报国,永创第一。在这里我要说的是,企业必须做同行业前三名,做不到不如趁早关门,而“希望”的目标永远是第一;其次是价值观——个人目标与企业目标要统一,个人成功与企业成功要统一,个人利益与企业利益要统一。最后是“放权、放权、再放权;监督、监督、再监督”——给人才充分发挥才能空间的同时,通过监督机制使真正优秀的人才从企业中脱颖而出,为企业创造更大的利润。

  记者:希望集团作为国内一流民营高科技企业,必然云集了众多人才,您能介绍一下希望集团是如何吸引人才的吗?目前,制约西北民营企业的瓶颈之一就是引不来、留不住人才,在这方面您对企业留住“金凤凰”有什么建议吗?

  陈斌:我现在给你讲个故事:  希望集团在发展过程中,我本人曾亲自去争取一位变频专业技术方面的工程师。当时这位工程师的月工资是4000元,住的是单位分的两室一厅,这种待遇在当时非常少有。而我呢,先是对他承诺工资翻两番、翻三番,他没有动心;当我承诺给他一栋拥有产权的别墅,年底工资再向上浮动时,他答应了。

  企业要想留住人才,一定要关心人才自己的需求,为人才着想。其实,真正做事业的人,最看重的是充分能发挥自己才能的平台,其次才是报酬。希望集团吸引人才的“法宝”就是给人才发挥才能的空间,并且为了引进人才不惜重金,而我们引进人才的标准是“三看三不看”——不看学历、不看年龄、不看资历;只看品德、看能力、看业绩。             

                                                                                                                                                                                                                                                       ——转自《鑫报》(2004年8月5日)

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