搜索
搜索
焦点

焦点

focus

焦点

资讯分类
/
/
/
陈斌纵论民企“希望之道”

陈斌纵论民企“希望之道”

  • 分类:集团动态
  • 作者:
  • 来源:
  • 发布时间:2005-09-26 18:27
  • 访问量:

【概要描述】

陈斌纵论民企“希望之道”

【概要描述】

  • 分类:集团动态
  • 作者:
  • 来源:
  • 发布时间:2005-09-26 18:27
  • 访问量:
详情

  9月26日下午,希望集团新锐领军人物、大陆希望集团总裁陈斌“空降”济南,记者在第一时间对其进行了采访。这位拥有经济学博士头衔的希望集团高层人士对山东市场表示了浓厚兴趣。言及民营企业的发展思路,陈斌侃侃而谈,展示出一条全新的“希望之路”。

来山东送技术交朋友

  陈斌此行是应省经贸委的邀请,参加“2005’山东省节能形势与政策技术报告会”。随着我国经济的快速增长,能源需求大幅增加,特别是用电紧张进一步加剧,能源问题已成为困扰经济发展的主要负面因素。今年,党中央、国务院明确提出了加快建设“节约型社会”、“大力节约能源”的要求。

  陈斌毫不掩饰对山东市场的青睐。他说,山东是中国东部沿海经济大省,地处沿黄河经济带与环渤海经济区的交汇点、华北地区和华东地区的结合部,经济活跃,市场辐射能量大,节能市场潜力巨大。大陆希望集团是以提供节能技术服务为主业的高科技产业集团。其下属的变频器公司专业研发、生产和销售森兰系列变频器,已经成为国产第一品牌,其节能效果达到30%—70%。其中央空调企业研发的深蓝水地源中央空调,利用水冷技术制冷,与传统中央空调相比,可节电50%以上;专利产品“冷、热、电三联供中央空调系统”,实现了能源的梯级开发,一次性能源利用率达到92%,填补了国内空白。陈斌笑称,自己此行的一大主要任务,就是“推销”其变频技术和中央空调,给山东企业送技术,送产品,送服务、交朋友。“在山东,‘希望’有意在东营投资一个大型化工项目,而变频等高科技项目,济南不失为理想的投资地。”

家族不是民企的一道坎

  民营企业似乎总是难以摆脱家族的影子,现实生活中确实也有很多民营企业因为家族矛盾而昙花一现,那么,家族企业到底怎样才能过渡到现代企业?“家族并不是民营企业的一道坎。作为企业而言,不论是家族企业还是现代企业,都是优劣势并存,关键要看它是否按现代企业制度来管理和运作。”陈斌说。

  作为希望集团的第二代新锐领军人物,陈斌坦言,家族企业并不是中国独有的现象,在世界500强企业中,40%以上都是家族企业。在民营企业发展的初始阶段,企业以天生的血缘关系为纽带,大家心往一处想,劲往一处使,对企业的发展有积极的推动作用。但企业发展到一定规模之后便要出问题,几乎都会陷入困惑之中。“希望集团也走过这一历程。”陈斌表示,1996年希望集团进行产业结构调整,分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、华西希望集团、南方希望集团,由四个兄弟来掌舵,并根据各自的特点来发展相关产业,这一产权明晰的结果使得整个集团由一个增长点变为四个增长点,恰好解决了家族发展中的这一问题。“五个指头伸出来,当然不如攥成拳头有力,但一个拳头毕竟势单力薄,如果把五个指头都变成拳头,那就可以打出威力无比的组合拳。” 

  陈斌认为,家族企业是指资本所有权的问题,而不是经营管理。家族企业发展的关键在于能不能实行现代化管理,能不能做到人尽其才。“其实在希望集团,像我这样的CEO很少,大部分是引进高级职业经理人来管理。”

企业管理最重要的是执行力

  民营企业总是在不断诞生又不断消亡中发展,但有很多名震一时的民营企业往往在一夜之间便轰然倒地,民营企业到底要遵循怎样一种管理制度和发展模式才能立于不败之地呢?

  “我们实行的是以制度管理为本、以人性化管理为辅的企业管理。”陈斌说,企业管理最重要的是执行力,其基础是标准。所有企业的管理制度基本是一致的,执行得如何取决于它的标准。“希望集团自己投资建设和管理的五星级酒店内的员工餐厅,你找不到一点被浪费的饭菜,是因为一切惩治浪费的标准都被量化了,员工们深知:他们倒掉的其实不是饭菜,而是企业的标准。”在希望集团,陈斌的一位长辈因为违反了企业管理制度同样被辞退。“这就是企业的执行力!”

  陈斌打了一个形象的比方,他说,企业的发展就像走向一座朦胧的大山,只有不断的走近才能使目标更清晰。因此,企业的发展不宜过多地沉溺于设计远景规划,更不宜将企业的发展排成时间表。他认为,企业发展稳健最重要。对企业而言,首先应解决深层次的问题--生存,再次才是谈发展。企业的良性发展是依靠利润去推动规模的扩大,而不是通过扩大规模来推动利润的增长。小企业若一味地与大企业相比,那么风险是非常大的。企业的发展最重要的是要知道今天和明天做什么,只有一步步积累,企业的壮大才能水到渠成,也才能造就立于不败之地的“百年老店”。

走好多元和专业的平衡木

  专业化和多元化到底孰优孰劣,一直是经济学界争论的话题。有人说多元化是一个陷阱。企业在发展过程中应该怎样协调多元化和专业化的关系?陈斌认为,专业化和多元化是各有利弊,只有适合自己企业发展的才是最好的。

  陈斌说,如果站在欧美企业角度,走专业化的理论是正确的,因为成熟的市场意味着激烈的竞争,形成不了规模的企业又哪来能力发展多元化,不是专业化的企业又如何做到多元化?但在亚洲,这种观点就不一定正确。在亚洲走多元化的案例多如牛毛,它可以向上、下游延伸发展,前向一体化、后向一体化,也可以向周围扩张发展横向多元化。但在多元化的每一元里,都要追求专业化发展。一般而言,在企业发展的初期走多元化道路是不正确的,最好是企业发展到一定阶段后再走多元化,但这种多元化绝对不是盲目的多元化,而应是优势多元化。希望集团的多元化是“有优势多元化”,是上下游产业链模式的多元化。目前,我们进入的能源化工产业,从电站、电网到高耗能企业,形成一个“闭环运行”的产业链,最大的好处就是节约投资,降低成本,经营有序,各个环节有机可控,集中了利润。发展,就是抓住现实的差异性,结合自己的实际,扬长避短。
 

陈斌与希望集团

  陈斌,1960出生,文学学士、经济学博士,高级经济师。现任希望集团董事局主席助理、大陆希望集团总裁。作为大陆希望集团创始人之一,先后被评为“四川省十大杰出青年企业家”、“2003年中国十大创业新锐人物”、“第二届中国经济百名杰出人物”、“2004年度中国自动化领域新闻人物”。

  1982年,由四川的刘氏四兄弟以千元起家,在四川省新津县创立希望集团。经过二十多年的经营,希望集团已发展成为中国民营企业的一面旗帜,先后获得“中国最大民营企业500强第一”、“中国最大私营企业百强第一”、“中国民营科技企业技工贸总收入百强第一”等殊荣,2004年实现销售收入300亿元。1996年,希望集团进行产业结构调整,分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、华西希望集团和南方希望集团,由四兄弟掌舵向不同的领域进军。作为希望集团的高科技板块,大陆希望集团已形成高科技为主业,包含能源、化工、建筑、旅游及金融投资在内的多元化综合性企业集团。

                                                                                                                                                                                                                                                                                                     转自《济南日报》

扫二维码用手机看