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大陆希望集团的优势多元化战略

大陆希望集团的优势多元化战略

  • 分类:集团动态
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  • 发布时间:2014-07-22 18:24
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记者采访手记:

  在大陆希望会客厅等待陈斌先生,透过窗外,满眼都是绿色。这是一片静谧的土地。不远处,是五星级家园国际酒店的别墅群。酒店在这片静谧的土地上迎来送往。金大侠来过,笑傲江湖宴盛开;奥运冠军走过,送来欢歌笑语……在短短的时间内,神奇的静谧里竟然蕴藏了无限的热闹和丰盈。窗外,一架飞机斜斜地划上天空。营造这片静谧背后神奇热闹的男人究竟是谁?

  玻璃门忽然推开,一个穿着休闲浅色上装,深蓝色牛仔裤的男人匆匆而至。是他……

  “手指和拳头”

  记者:世界的发展趋向于专、精,而大陆希望却纵横于20多个行业之间,并且发展到今天态势不错。您认为原因何在?

  陈斌:哲学上有个观点:存在就有道理。既然存在,就是合理的。我们以这种现实说法,来探究原因。首先,中国企业与西方企业所处的外部大环境不同,因而发展道路也有所区别。西方市场经济经过一百多年的发展,到现在已非常完善。市场细分带来的异常激烈的商业竞争迫使企业不得不集中精力,把一个产业做精做专,深深扎根于市场土壤。不然,就会像沙地草一样,根虽多,但轻轻一提就拔出。中国的市场经济起步较晚,目前发育得还不够成熟。市场环境在成熟化的过程为企业提供了很大的发展空间和成功机遇。企业永远是以追逐利润为根本目标,连马克思他老人家都说:有100万英镑,企业宁愿上断头台(笑)。既然看见这块肥肉,自己又有坚硬的牙齿,能够熟视无睹吗?如果是把我们中国这种市场放在国外,相信和希望集团一样,很多外企也会多元化发展。同时,这种多元化绝对不是盲目的多元化,而应是有优势的多元化。也就是说,在多元化的每一元里,都要追求专业化发展。希望集团的多元化是“有优势多元化”,我们力争多元化中的每一“元”都在行业中确立领先的地位。比如我们生产变频器的企业就是一个高度专业化发展的企业。从总体看,希望集团是多元化发展,从每个企业看,希望集团是专业化经营。

  拿手指和拳头做个比方,大家都知道把五个指头捏成一个拳头,肯定很有力量,但是让每个指头都壮大成为拳头的话,五个拳头是不是更有力呢?

  整合资源   打造产业链

  记者:据我了解,家园国际酒店开业第一年就赢利1000多万人民币。您认为产业链模式的多元化经营是决定因素吗?

  陈斌:产业链模式的优点:第一,节约投资,降低成本;第二,经营有序;第三,从根本上改变质量;第四,各个环节有机可控。以家园国际酒店为例,从大楼的土建工程开始,一直到装饰工程、中央空调、供电、楼宇自控系统等都全由我们自己的建筑总承包公司、装修公司、空调公司、网络公司来解决。为了酒店本身的要求,质量、美观、实用、投放等方面都会考虑到,并且统一协调,统一调度,到位快,效率高。如果每一项交给一个单一企业来做,利润很薄,为降低成本而提高利润,势必导致在施工过程中偷工减料,质量根本就得不到保证。同时,家园国际酒店日常消费的“美好食品”、“美好酒”、酸奶等是希望集团下属企业美好食品公司和新希望乳业生产;能源由我们的专利技术“能源中心”提供,一次性能源利用率高达92%,而传统的能源利用率为30%多,仅能源成本,与同行业酒店相比就节约60%。这样,资源得到充分利用,每个环节的利润可能都很薄,有的环节甚至要亏损,但是各个环节的总利润加起来,却是相当可观的。无形之中,我们的赢利几乎成为必然。

  今年,我们进入能源化工产业,从电站、电网到高耗能企业,形成一个“闭环运行”的产业链,最大的好处就是集中了利润。发展,就是抓住现实的差异性,结合自己的实际,扬长避短。

  产权明晰   讲究游戏规则

  记者:很多家族企业在资本积累到一定时候,企业发展到一定阶段。内部人员便开始分裂、分化、很多企业导致最终的分崩离析。刘氏兄弟能够走到今天,发展壮大到今天,并且蒸蒸日上。您觉得,最根本的原因是什么?

  陈斌:明晰产权,以法治企是最本质的决定因素。目前,希望集团母体仍为一家,四兄弟各占1/4股份。母体又诞生4个二级集团公司,分别由四个兄弟来掌舵,而4个集团公司又根据每个兄弟的特点来发展相关产业,这一结果使得整个集团由1个增长点变为4个增长点。四兄弟中股份也有交错,但在经营管理方面,每个公司只能一个人说了算。所有权与经营权分离,便于有效的抉择、执行。比如,家园国际酒店中有50%的股份是老三刘永美的,但经营管理由大陆希望集团负责,决不允许交叉管理。再以集团众多分公司为例,每个分公司都是独立法人资格,总经理由董事会直接委任,中间无任何牵制环节。但是,我们更注重于一种法制监督。分公司接受专门部门的指导、协调、监督。无论总部还是分公司人员之间,产权明晰,责任、权利、义务相统一。  

  顾客是“BABY”  企业是保姆

  记者:在很多与服务相关的行业营销理念中,“顾客就是上帝”几乎让所有人耳熟能详。你对“顾客就是上帝”作何理解?

  陈斌:我不认为“顾客就是上帝”,并且在大陆希望集团,从没提过“顾客就是上帝”一说。我认为:顾客是BABY,企业是保姆。企业服务于顾客的是产品,我们的产品不仅要打造知名度、美誉度、忠诚度、还有重要的依赖度。让顾客就像BABY离不开保姆一样,离不开我们的产品。我们通过服务这种方式去引导他,引导一种生活。就像可口可乐一样,哪怕在战争中,美国人除了枪和子弹外,就会想到可口可乐。我们需要培养顾客对我们产品的依赖。

  记者:这种“依赖度”通过什么体现?

  陈斌:服务,一种无微不至的服务!满足用户一点一滴细小的要求,让用户感到太舒服离不开,从而对产品产生依赖感,品牌真正的价值就凸显出来。以变频器为例,国外一般采用经销、代销两种方式。我们驱动经销、代销、直销三种方式,并且“双网重叠”,销售网络和技术服务网络遍布全国各地,无论产品卖到哪里,服务就跟到哪里。和很多国际知名的品牌一样,比如中国的名企海尔,它的产品并不是最好的,但是服务绝对是一流的。用一流的服务打造知名的品牌。当然,不用服务是最好的服务。

  企业是大树,人才就是根

  记者:在现代企业文化管理中,最有效的前提是:让每个员工拥有自己的股份。对此,您有何见解?

  陈斌:我认为,这是一种倒退。国有企业在改制,在改什么?改变一种资本分配均衡的格局。绝对的均衡导致绝对的倦怠,集体的倦怠导致后退、分裂、消亡。

  如果把企业比作一棵大树,人才就是根,“根”要壮,就必须要用企业文化来“浇灌”,因此,企业文化对于一个企业的发展至关重要,它能帮助企业凝聚员工的力量,使之形成巨大的合力,实现企业宏伟的目标。希望集团的企业文化主要有三个方面:首先是思想观——实现报国,永创第一。在这里我要说的是,企业必须做同行业前三名,做不到不如趁早关门,而“希望”的目标永远是第一;其次是价值观——个人目标与企业目标要统一,个人成功与企业成功要统一,个人利益与企业利益要统一。最后是管理理念“放权、放权、再放权;监督、监督、再监督”——给人才充分发挥才能空间的同时,通过监督机制使真正优秀的人才从企业中脱颖而出,为企业创造更大的利润。

  记者:您认为让每个员工拥有均等股份的国有企业和现代企业实行高级职业经理人股份制有什么本质的区别?

  陈斌:把一部分股权给职业经理人,是一种激励机制的体现。而把股权均分,等于没分。市场经济让人的创造性和价值有了公正的待遇。举例来讲,有辆价值百万的奔驰轿车要分配给一个人,怎么分配?这个时候,数学家会想:自己是有贡献的;教师会想:我是人类灵魂的工程师;白须老人会说,我已经不多时日于人世……那么,这辆奔驰让谁用?用什么标准来分配?这个时候,市场经济发挥自己的作用。谁能够买得起,谁来消费。比如一个千万富翁买到了,表面看:他有了奔驰享受的资格,很多人艳羡。但是,如果一个人创造了千万、亿万个人财富,他给国家上了多少税,又给社会创造了多少财富呢。相比之下,他得到的奔驰不过是他所做贡献的沧海一粟。

  断链子与换棋子

  记者:中国的很多民营企业,往往会因为一名CEO或总经理级别的重要人才流失,会引起整个企业的振动,在西方,一个人的离开对一个企业的振动并不是那么大,您认为这是什么原因?

  陈斌:根本的是,中国的民营企业很讲究“人治”。一个人牵着一个企业的链子,一旦关键的一条链子中断,整个系统就很容易陷入瘫痪。而西方,企业是盘棋,经理不过是棋盘上的棋子。它是一个固定的模式,一个人的离开,只不过是换一个棋子而已。加之环境不同,西方的企业普遍按法律程序约束经理人,如果主动走人,三年内不得在同行业工作。这是管理体系的差别。还有一点,就是习惯不同。在中国,公事与私事在商场上混为一谈并不罕见。尤其在西北,比如两家企业谈判,一方会拿喝酒多少来决定是否成单。这在西方,是不可思议的。

  狼来了 不怕

  记者:陈总,随着关贸总协定所约定的国门全面开放的时间日益临近,国外众多强势品牌、企业亦会随之蜂拥而入,大陆希望现在所涉足经营的二十多个行业,极有可能出现被外敌攻击的点,而分开来看,每个行业领域都有着比大陆希望集团更强大的对手。当这些对手借东风入境,在中国境内建立生产基地,大幅降低生产成本,再凭借其雄厚实力,以低价倾销进行市场攻击,您认为当如何应对。

  陈斌:形势是很严峻,但是并非难以应对。中国的民营企业最能学习,我们可以学习国外企业先进的管理和技术,不断地发展壮大自己。以大陆希望来说,最少有三种解决方式。首先,狼来了,我们不光可以选择对抗,同时也能选择与狼共舞,因为我们是本土企业,我们更了解中国的交往交流方式,更熟悉中国的环境状况,我们有着境外对手无法比拟的天时、地利、人和。选择以合作方式进入中国市场,对他们来说,有着令他们心动的高效率和便捷;其二,如果真的某些分支项目因市场格局变化成为高成本、低回报甚至无回报的鸡肋,那么回缩战线,将不良项目进行剥离,如对弈中的“弃子”;第三,走出去。国门洞开,但打开的是双方的国门,对手可进来,我们也可以出去,以对等的政策优势,在对手的本土去拓展市场。

                                                                                                                                                                                                                                                        转自《营销师》

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