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企业竞争力与可持续发展

企业竞争力与可持续发展

  • 分类:总裁论坛
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企业竞争力与可持续发展

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上篇:企业的竞争力

  什么叫企业?以追逐利润为唯一目标的经济组织,即为企业。企业有三大要素:给社会创造财富、给国家上税、解决就业问题。我们常讲的民营企业,国有企业,三资企业,林林总总,但其本质上都是一样的。

  科技的发明,比如蒸汽机,比如火药,把人类前进的步伐大大地向前推进。但在经济领域,推动发展的有两件事。一是有限责任公司,这种企业制度的产生,把个人的风险、个人的生命,企业的风险、企业的生命,有效地分解了,推动了经济进步。二是信托制的产生,所谓信托,就是信任与委托。信托制产生的直接的结果,便是大量职业经理人的产生,把财富的所有权和经营权有效地分离。这两个制度的产生都极大地推动了社会经济的发展。

  接下来我谈谈关于企业的几个问题。

  第一个问题:竞争力的问题。什么是竞争力?关于这个概念,到现在也依然没有一种公认的权威的解释。国际上有几个主流的观点。有能力理论,认为企业研发新产品的能力,开拓市场的能力,团队的能力,等等,决定了企业的竞争力。有环境理论,认为一个企业适应环境的能力,就是企业的竞争力。

  还有资源理论。这种观点认为,企业要发展,关键是要抓住自己最需要的资源,进行有效整合。矿产丰富是一种资源,劳动力便宜也是一种资源,科技人才济济一堂也是一种资源。企业对资源整合得好,产生的合力就大,企业的发展就好;反之,合力就小,企业的发展就差。

  还有一种观点,叫做关系理论,声称关系也是生产力。有一定道理。我们记忆犹新的“官倒”,就是一个很好的例子。有背景的个人或公司,可以获取暴利。像云南的云烟,一个条子就可以赚多少钱。当然,这些东西是有一些效果,但却是灰色的,见不得阳光。真正谋求大发展的企业不会选这条道。

  关于环境理论,我的体会最深。广东湛江有一家饲料工厂,这是中国最早的饲料厂。

  其总经理有台湾人,有新加坡人,也有齐达华人。2000年,换了个瑞士人,纯粹的瑞士人。希望集团因为也做饲料,所以对其比较关注,曾经到企业去考察,做得很好。但突然之间破产了,大家都很奇怪。了解情况后才知道,这第三任老总,用的全是西方那一套管理方法。对员工,从来不做什么交流。他的观点是,员工嘛,我给你钱,你给我干活,没有什么可交流的。这也就是我们常说的,制度管人,没有人性化的东西。闹得管理层和员工矛盾非常尖锐。

  一天,秘书拿来一份文件向他汇报,说政府要罚企业的款,因为企业生产的废气指数超标,污染了大气。他问:根据中国的法律,应不应罚款?秘书说:按照中国的法律,应该罚款。于是,他二话没说,拿起文件就签了字。过了一段时间,企业又被指控偷税。他去问财务经理,企业真有偷税?财务经理回答,按照中国的法律,偷税了。于是,他作出决定,立即开除财务经理,并且二话没说,签字罚款。

  这个瑞士经理犯了什么错误?第一,他用生硬的制度冒犯了中国社会固有的人情氛围。第二,他忽视了成长中的中国经济社会里某些弹性因素。这两点,在中国足以让一个企业破产。

  那么中国企业在国外的情况又怎样呢?我有个同学,上个世纪80年代末在德国创办了一个企业。创办之初,他作过市场调查,利润很薄。但经过考虑,他觉得这里面还有空间,——什么空间呢?税收的空间。德国的税收很重,他觉得可以从中有一些作为。于是这个项目上马了。企业运转起来后,他对会计师讲,——在德国,企业不论大小,会计师都是委托的,——这个月我们得偷税多少多少。那个德国会计师非常奇怪地看着他,说:先生,你在开玩笑吧?纳税是每个公民的义务。你这个玩笑开得太大了,我不希望听到这样的玩笑。我同学一下子懵了,连声说:对对对,我以后不开这样的玩笑了。这个企业最后以失败告终。

  前不久,在四川绵阳市科技博览会上,有人向我介绍一个二十出头的小女孩:这是某某总裁。我一听很吃惊:这么年轻一个小姑娘,当上了总裁?经打听才知道,这个女孩的父亲早年是四川大学的一位教师,后移民德国。小女孩从小在德国长大,接受的教育是纯西方的,大学是在麻省理工大学上的。这么一个“完全西化”的小女孩,要在中国西部搞企业,你们想想,会有什么结果?不过他父亲还算清醒,给了她两个条件:第一,嘱托他在成都的老朋友们关照她女儿,尽力帮她解决一些实际问题。第二,只给她一百万,亏完了就回去了。我给她的建议是:别折腾了,早点回家。对中国的人文环境一点不懂,甚至连交流都成问题,怎么搞得好企业?她说:交流没问题,我公司里员工们都讲英语。我说:全体员工都讲英语,层次是够高的,但是,这是在中国,在四川,光能讲英语不会给你带来成功。这个环境根本不适合你。赶快回家,越早越好,免得把你父亲给你的一百万亏得一文不剩!

  做企业不是建空中楼阁,一定要适应生长环境。不然,爬得越高,摔得越惨,到头来只会自取灭亡。

  至于关系理论,让我想到美国一家叫《应酬》的杂志,里面有一篇文章很不错。文章说,克林顿下台以后,一个很有竞争力的议员也去竞选总统。他头上有两个光环,一个是名牌大学的高材生,一个是NBA球星。一次他去某地发表竞选演讲,其间有一次茶点,服务生给了他一块黄油。因为特别喜欢吃黄油,他便对服务生:能不能再给我一块黄油?服务生回答:对不起,先生,不能,因为按规定,每人只能有一块黄油。他说:你知道我是谁吗?服务生摇头表示不知。他便说:我告诉你,我是某某议员,现正在竞选总统。这个服务生带着微笑,看着议员:先生,那你知道我是谁吗?议员愣住了,他的确不知道面前的这个小伙子是谁,便奇怪地问:那么请问先生,您是谁?服务生笑了笑:我就是这儿管黄油的人。

  这个故事说明了什么?在权力的社会里中,永远有制约你的力量,如果一切靠权力来行动,是很危险的。所以我认为,中国式的以关系为核心的企业竞争力,是不可取的,是走不远的。

  说到竞争力,就不得不提核心竞争力这个概念。它最早由美国一位名叫哈里的年轻经济学家在《商业周刊》首次提出,此后为世界广泛传播。在哈里看来,核心竞争力有三个要素:企业进入不同市场的能力;产品为用户增加附加价值;不易被模仿。

  什么是核心竞争力呢?国内主流的观点是,水淹不了、火烧不掉、贼偷不走、人学不了。有人一听,这好呀。点石成金的法宝,芝麻开门的秘诀,一朝拥有,百年不愁!真的是这样吗?当然不可能。实际上,核心竞心力是不断发展的,动态的,就像游戏中的动态老鼠一样。做企业,你不可能找到一种包医百病的灵丹妙药。一个好的企业,与别的企业相比,可能有一个优势、两个优势、三个优势甚至更多。我认为,所谓的核心竞争力,就是与其他企业相比,最突出、最主要的那个优势。

下篇:企业的可持续发展

  以上是我今天谈的第一个问题。第二个问题,企业的可持续发展问题。可持续发展最早是一个环保概念。人类的发展,社会的进步,伴随着的是环境的破坏,资源的贫瘠。联合国于是提出可持续发展战略,呼吁世界各国把资源开发与环境保护有机地结合起来。经济学界后来引入了这个概念,提出企业也要进行可持续发展。

  企业要发展不难,难的是持续增长、持续发展。

  昨天一个记者采访我时,对我说:中国的民营企业是短命的。中国权威机构的统计表明,未来五年,中国民营企业的成活率只有60%。陈总,你一定会感到吃惊吧?我说:不,我一点不吃惊,相反,我倒是觉得这个数据太保守。我来告诉你一组数据。这是一组来自美国的最新数据:五年内企业的生命周期有多长?62%的企业都要消亡。能活到20年的企业,只有10%,能够活50年的企业只有2%。

  那么是不是企业就只能短命,不能长寿呢?也有长寿的。500强企业里面,超过50年的44家,200年的8家,最长寿的企业是欧洲造纸行业的企业,已经有700多年的历史了。

  从理论上讲,企业不是自然生命体,他的寿命没有时间限制。千年的古松,万年的龟,活得再长,只要是自然生物,总有个生命限度。但企业不是这样。他是非自然的,是人造的,所以可以长命百岁。关键看你怎么去做。

  那么影响企业持续增长的因素有哪些呢?

  一是管理问题。管理有很多方式,有扁平化的管理,有垂直型的管理,有柔性的管理,有刚性的管理,也有人性化的管理。不管采用哪种管理方式,只要适合你的企业就行,而且必须有管理机制。老百姓有句话,没有规矩,不成方圆。

  以希望集团的现身说法为例。希望集团从小到大发展至今,走过了很多不寻常的路。在创业之初,工厂修了一个门。希望集团董事长刘永行见了说,这门太小,要修大点,所谓开张大吉,要有气派,而且大一点进出才方便。于是把门改大。希望集团总经理陈育新见了不高兴了:从管理的角度讲,门越小越安全,而且很多物品才好控制。立即给我恢复过来!于是把门改小。刘永行见了又不高兴了:怎么回事?这门怎么又变小了?!后来这事经过二人协商解决了,同时也悟出一个道理:管理不能多头指挥,只能一个人说了算。

  希望集团的每一个板块,大陆希望也好,东方希望也好,华西希望和南方希望也好,都是一个人说了算。决不搞多头指挥。

  再有一件事。我们有个客户,关系一直很好,信誉也不错,每次付款都很及时。但是后来有一次,他拿了货后一个多月都没付款。问他,回答却是:我现在没钱,再过一段时间,我肯定付。我们拿他没办法,因为连合同都没有,只好相信他。但有一天我们得知,这个客户并不是没钱,而是拿了钱买了一辆东风汽车,现在就停在家里。我们听这个消息很气愤,带了十多个工人,半夜里冲到客户家里,破门而入,把汽车抬到了我们工厂。当然,这件事情换了现在我们不会那么做,但当时我们没意识到私闯名宅是犯法的。有趣的是,这个客户可能因为欠钱心虚,也没报警,而是来找我们商量:要不这样吧,我先付你们一半的款,咱们私了好吧?从这件事上我们得出了经验:做生意一定要签合同,到现在也如此,要买希望饲料必须现款现货,我们不搞赊销。

  现在国家倡导以法治国,同样,做企业也要以法治企。企业的法是什么?就是根据国家法律制定的规章制度。我们的各项规章制度是完全符合国家法律的。举个例子。我们有个产品,叫森兰变频器,是国产第一品牌,西部的很多企业都在用。这个产品,工厂在成都,销售公司有十多个。按照传统的理论,我是总公司,你是分公司或销售公司,你必须得听我的调遣。但我们的销售公司都是独立法人,法人的主体都是法人企业,不可能叫分公司或销售公司,所以我们的销售公司和制造公司的地位是平行的。还有,企业内部要建立市场化机制,也不能让他们成为总公司和分公司的关系。我们的销售公司每年都要和森兰变频器公司签定合同,合同名叫《片区总经销协议》。合同规定,当二者发生冲突的时候,由集团出面协调,协调不下来,可以向法院提起诉讼。还有,这些销售公司的总经理,是由森兰变频器董事会任命。做变频器,销售公司必须听从制造公司的调遣,制造公司营销总部的部长能不能去管理销售公司?按理,是不可以的,因为总经理是直接向董事会负责,中间再夹着个营销总部部长,是不行的。但对其进行管理又是必须的,怎么办呢?我们便在合同上规定,制造公司营销总部有权利对销售公司的工作进行指导、监督、协调,注意,我们用的是指导、监督、协调,而不是管理。而这指导、监督、协调,实质上也是管理。我们的管理就是这样按照法律来进行的。

  管理是企业持续增长的重要因素,第二个要素是什么?创新。希望集团最早是做计算机软件的。我们的第一桶金,便是卖软件所得的10万元。是刘氏兄弟的大哥刘永言开发的,叫BCD数控编程软件,至今仍在广泛应用。但由于当时的市场不好,便改作养殖,后又做饲料,又做金融,又做房地产,又做高科技,又做能源,又做酒店,一直做到二十多个产业。可见,希望集团的发展领域在不断和调整创新,其发展战略也在不断创新和调整。

  那什么是创新?创新是一个动态的过程,是一种思维方式和思维习惯。诺贝尔将得主、经济学家熊·彼得说得很精妙。他说:创新就是创造性地破坏,而不是破坏性地破坏。

  一天,我和太太、女儿出去玩儿。女儿7岁,她给我拿来一瓶饮料,从来没见过的一种饮料,对我说:爸爸,你喝男的‘他’,我和妈妈喝女的‘她’。我一看,有创意!后来走到路上,看见一群二十岁的年轻人,男生手里拿的全是男的‘他’,女生手里全是女的‘她’。我就想:这个创意真是不错。它创造了一个多好的市场!现在的饮料市场,竞争异常激烈,价格战打得你死我活。但这个饮料企业没有打价格战。真正好的产品,好的品牌,是不会陷入价格战的汪洋大海的。你们什么时候看到奔驰车、宝马车在降价?没有,从来没有。这个新出的饮品也深知这个道理。它加了一点儿柠檬,加了一点维他命,卖得比别人都贵,销售却火得不行。当时我想:这个策划真的很棒,我敢断定不是老手搞出来,一定是一帮年轻人的杰作。后来一了解,是个年轻女孩子做的。这个饮料的成功,就在于它跳出铺天盖地的同质竞争,别出心裁地创造了一个市场。

  这是咱们眼前活生生的事例。我们再给大家讲一个中国的古老故事。

  传说中,有一个梳子作坊。老板为了开辟市场,对伙计们说:我命你们想办法把梳子卖给附近的寺院。这可是个难题。第一个伙计去了,一去就找寺院的方丈,坐了半天,拿出梳子对方丈说:方丈,我这里有把梳子,便宜点卖给你,要不要?尽管方丈是很有修养的人,但还是被这伙计的话激怒了:你明知出家人头上无发,还来卖什么梳子!这摆明了是要羞辱我等!于是,这个伙计被寺院赶了出去。

  于是派出第二个伙计。这个伙计冥思苦想了三天,坐在寺院附近的一个小亭子里发愁。这时,来了一个小和尚。小和尚头上长了疥疮,皱着眉头挠个不停。伙计一看,灵机一动,马上拿出梳子,对小和尚说:我这里有把梳子,挠头效果很好。小和尚接过梳子试试,挺管用。伙计便说:干脆这样,我便宜点卖给你如何?小和尚一听,行,买了!伙计高高兴兴回去了。

  又派出第三个伙计。他想:第一个人的办法不可取,第二个人呢,我可能没他那么好的运气。我得有自己的办法。于是,他穿得周周正正地到寺院去了。僧人见了他,以为是香客,非常热情地接待了他。他便要见主持,见了主持,便问:请问主持,您想不想让贵庙的香火更旺?主持觉得很奇怪,便问:当然想。不知施主有什么高招?

  伙计便款款而谈:贵庙香火旺盛,是件好事。但是前来进香的客人往往蓬首垢面、衣裳不整,我建议你们在香客进来之前先让他们把衣冠整理一下。怎么整呢?首先,寺庙可以准备一些鸡毛掸子,在香客进门的时候掸掸灰。第二,寺庙最好再买个镜子,准备些梳子,让香客们进门之前对着镜子梳梳头。第三,准备一个铜盆,让香客们再洗洗脸。这样做,既是对菩萨的尊重,香客也一定会觉得寺庙对他们非常关心,更愿意到到此进香。

  方丈一听,好主意!立刻表示采纳他的意见。伙计见时机已到,便拿出一把梳子,说:正好,我这里有一把梳子,也不贵,您可以先拿去试试。

  方丈大喜,立刻买下了梳子。

  过了一段时间,他又去了。方丈一见他热情非凡,对他说:您的建议很好。我们采纳,香火真的比以前更好了!非常感谢。

  伙计又说:那你们想不想香火更旺一些呢?

  方丈回答:当然想。请问施主还有什么高超?

  伙计说:我观察,有很多香客对贵庙进行了捐赠。对这些做了善事的香客,如果能给他们赠送一些纪念品,让他们一见东西就想起贵庙,岂不更好?

  方丈称是,但又迷惑:用什么东西做纪念品呢?我们庙里的糖蒜做得挺好,送香客们糖蒜怎么样?

  伙计说:不好。这吃的东西,吃完就完了。我建议用梳子做纪念品,这样他们每天梳头都会想到贵庙。

  方丈点头,又问:可到哪儿去买那么多梳子呢?

  伙计说:这没问题。我们作坊是专门做梳子的,要多少有多少。而且贵庙的需求量大,我可以很便宜地批发给您。

  就这样,伙计把一个零散的客户,发展成了长期合作的配套客户,奇迹般地创造了一个市场。他也由此成为寺庙最受欢迎的人。

  一天,方丈请他吃饭。完了以后问他:请问施主还有没有办法让我们的香火更旺?

  伙计回答:当然有。我想,如果把每个香客捐赠的数额都写在梳子上,让得到梳子的香客之间有个比较,很多人为了面子,下一次一定会捐得更多。

  这三个销售人员,哪个最成功?第一个是固守,第二个捕捉,第三个创造。我们做市场,最重要的就是这种创新精神。

  希望集团也做空调。我们的深蓝中央空调,是西部最大的中央空调生产基地,产品系列有蒸汽机、有溴冷机,等等,很多。但是由于空调行业我们进入的时间只有几年,很短,与远大、双良、三洋等比起,市场方面差得很远。尽管深蓝空调汇聚了业界的技术精英,深蓝产品,无论是品质性能还是安装服务,都不逊于任何一个一线品牌,但市场就是上不去。

  为什么?我们分析原因,分析市场,而后提出一个大胆的设想:能不能创造一个新的市场?我们的酒店可以24小时开空调,写字楼可不可以呢?我们知道这是不行的,到了下班时间,空调肯定要关掉。为什么?因为只要有一个房间在办公,整个空调机组都必须打开,这是很大的浪费。能不能设计这么一种空调,它可以像家用空调一样,人到开机,人走关机,分户计费,节约用电?

  为此,我开发了一种新产品,叫深蓝水、地源热泵中央空调。这种产品,在美国早已经出现,在国内我们是首家。因为很有市场针对性,产品一上市便取得了很好的销售业绩。国内很多大工程、大项目,都选用了我们这个产品,像中国最大的世界贸易中心、北京最大的洗浴中心啦,等等。市场有这个需求,我们满足了这个需求,于是我们创造了一个全新的市场。

  如果我们不采用创新的思维,另辟蹊径,而非要去和一线品硬碰硬,会有什么结果?我们能不能创造这样好的市场?肯定不能。

  还有一个,就是危机管理。应急机制对一个企业的持续增长也是非常重要的。美国的“911”事件、中国的唐山大地震,一个是人为灾难,一个是自然灾害,都给社会带来了巨大损失,同时也让我们措手不及。

  企业也如此。我们有很多民营企业,就是因为在危机面前措手不及而导致了一蹶不振。最典型的要算三株口服液。报纸一篇《三瓶三株口服液喝死一个老太》,引起了整个市场的崩溃。尽管后来官司赢了,但企业垮了。为什么?当这个事件发生以后,三株口服液完全懵了,不知道该怎么办。

  再来看看美国强生公司。1982年出了一种产品叫泰诺,企业应该建立自己的防范机制。事先作准备,企业一但出现什么情况,应该首先采用什么办法来处理。不管是大企业小企业界,都应该建立这样一种机制,以此来保证企业的安全运行。

  再举一个例子,这是关于美国强生的产品泰诺的。1982年,泰诺在美国芝加哥死掉了三个人。消息见报,美国一片哗然和恐慌。强生公司立即启动应急机制,所有泰诺立刻全部查封,并立即展天调查,结果是其中一个工厂的药片受到了污染,800万片中有75片受到污染。公司立刻公布调查结果,并把所有药片全部回收、销毁,包括没有受污染的,同时向全体销售者公司开道歉。虽然这样一样它的销售量下降了,但很快得到民众的谅解,平稳度过危机。我现在感冒了,也吃泰诺,相信大家和我一样。我们有没有不放心?没有。因为我们相信这是负责任的一个企业。

  可口可乐公司在1999年要比利时和法国,出现了一喝就呕吐的事件,媒体报道后引起掀然大波。可口可乐公司也启动了它的应急机制。但它采取的措施不是首先停止销售,而是调查原因。也是受了污染,但对人体没有伤害,只会引起感官上的不适。第一不回收产品,第二不道歉,第三只说明对人体无害。这引起了消费者极大反感。当时比利时正进行大选,政府为了取悦于民,全面封杀,坚决把可口可乐赶了出去。法国的行动也同样如此。可口可乐的CEO被迫辞职。

  三个例子,结果完全不一样。所以企业一定要制定危机方案。如果我是生产药的,万一药出问题。如果我是生产饮料,万一饮料出了问题怎么办?假如说这个危机发生在星期天,怎么样向方案规定的相关人员取得联系?找不到人怎么办?手机关了怎么办?正在飞机上又怎么办?媒体来了,谁去面对?对外发布的信息内容,由谁来制定?等等,一系列的问题。

  这再讲一个关于希望集团的例子。前面说过,希望集团的森兰变频器是国产第一品牌,做得非常好的。成都一个行同受此影响,销售额急速下降,快破产了。于是找到我们,要求我们收购,3000万。我们一看,厂房设备各方面都不行,不值这个价,拒绝了。他们老板生气了,让我们走着瞧。

  于是,2002年四川工商行政管理局的一号传票送到了我们手上,工商执法人员也来了,查封了我们的产品,理由是我们侵犯了别人的知识产权。我们不服,要求把两个企业的产品拿出来进行技术鉴定。有没有侵权,一鉴定就知道了。但是对方死活不提供他们的产品。工商局最后没办法,只好到市场上去了买了一台他们的产品。送到省级检测机构去鉴定。结果显示:这完全是两个不同档次的产品,不存在侵权。

  接下来的一天,我们得到一个消息,说第二天各大媒体将重点报道森兰变频器。为什么?因为标的3000万的森兰变频器侵权案高院已经立案了!我们立刻让宣传部出面与各大媒体沟通:纠纷之事,有法院解决,我们不希望媒体介入。由于我们与省内媒体一直保持着良好的关系,各大媒体最后都尊重了我们的意见,没对此事进行过多报道。但他们不死心,没过多久,省外的媒体,像焦点访谈、《人民日报》、《南方周末》等,全都接到了这个报料。后来据他们讲,这一招,是他们专门请了高人指点的,可谓万无一失。首先,3000万对希望集团是个小数目,为了买个清静,很可能就认了,这样正中其下怀;第二,若希望集团不买账,经这官司一闹,他们的产品也会出名,从而推动市场销售。第三,退一万步,即使产品市场推不动,至少老板个人可以出名。总之,这场官司无论怎样他都是赢家。

  面对这样的形势,我们怎么办?我们立刻召开了媒体见面会。会上我跟他们说:这件事,大家可以报道,作为一个企业,我无法干预。但我有个小小的要求,一定要实事求是,不能失实。倘若因报道失实给我们企业带来负面影响,我们将向法院提起诉讼。结果,媒体对这事儿都没报道,因而也没给我们带来什么负面影响。这件事,最后以高院裁决对方败诉了结。

  我要说的是,面对此事,我们并没有慌张,而是沉着冷静地采取一系列措施。

  企业是树,人才是根。只有根系发达的大树,才会枝繁叶茂,万古长青。

  企业文化对企业发展很重要。但现在有些人把它神秘化了,其实一点不神秘。我们常常会听到这样的评论,某某企业风气不正,某某企业风气很好。这个“风气”,实际上指的就是企业文化。那么企业文化是如何产生的呢?首先,企业文化跟企业的最高领导有着密切的关系。最高领导的品德最终决定着企业文化的形成。最高领导人好的品德会催生出良好的文化氛围,反之,不好的品德只能结出一个不好的企业文化。1985年,希望集团在决定进军饲料业的时候,毫不手软地把几百万只鹌鹑全部宰杀掉,为什么?因为如果我们不这样做,整个市场必须崩溃,受苦是千千万万的养殖户。于是我们这样做了,尽管卖掉这些鹌鹑意味着上百万的收入。创业者对社会有这样的责任感,我们的团队,我们的员工,我们的企业文化也都饱含了这样的品格和因素。

  前几年,集团来了一个毛头小伙,二十多岁,是个工程师,干了半年立刻调到上海去管华东市场,做得相当好。典型的小材大用。与此相反,我们还从陕西引进一位国家部属企业的老总,五一劳动奖章获得者。我跟他谈了以后,品德方面看不出什么问题,能力方面也看不出什么亮点,心中没底,便让他先到一个下属公司当办公室主任。心想,如果真有能力,到时再升吧。他的工作态度,那是真的没说,让干什么就干什么,让他24小时不睡觉他可以做到,让他往前走,眼见着前面有一水坑,你不喊停他就敢向下跳。是个好党员,好同志,好干部。但是,光有这些,没有能力,是远远不能适应企业发展的。结果,干了好几年,仍然是办公室主任。

  我们的管理“放权放权再放权,监督监督再监督”。对于中高级管理者,你要多大权利我给你多大权利,给够,按《公司法》给。当然,一味地放权是不行的,还得有监督。我们集团设有监察部,专门对管理者进行明察暗访。我们公开倡导,要敢于接收监督。因为权利给得过多,如果监督力度不够,那早晚得出问题。假如有三个老总,其中有个老总搞了歪门邪道。最初,另外两个老总会坚持原则,认为他这样搞歪门邪道,是不对的,迟早要翻船。可人家三个月没出问题,半年也没出问题。剩下的两个人便有一个动摇了,开始跃跃欲试。第三个人最坚定,相信年终一定会有结果。但到了年终,搞歪门邪道的非但没有受罚,反而还受表彰,奖金比他还拿得多!这下,第三个就会不平衡,也跟着搞歪门邪道。监督起什么作用?监督就是在企业里树正气,让那些中饱私囊、利欲熏心、偷鸡摸狗之徒暴露在光天化日之下,坚决逐出我们的队伍,把那些堂堂正正、心胸豁达、品德高尚的老总,通过监督的方式推荐出来、显露出来,把他们的光辉事迹挖掘出来,让大家学习。

  对企业而言,生存是第一位的,发展是第二位。先有生存,才有发展。但发展要注重可持续增长,不能涸泽而渔,杀鸡取卵。我们有很多企业,像太阳神,像三株,最后都像一颗流星划过苍穹,然后永远消失。这是我们的前车之鉴。本来,企业是可以像星星一样的,在空中长久地发出光辉,辉映夜空。

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